集团文化的特征
在国家深化改革、扩大开放和完善社会主义市场经济体制的形势之下，企业面临良好的发展机遇，做出了较好的业绩，管理水平和竞争力也相对较强。经过长期的积淀，形成了反映时代要求，各具特色的企业文化，在塑造核心价值观、培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面进行了广泛的实践探索，取得了丰硕成果，建立了一套完整的企业文化体系。但是在国家的兼并重组的主导下企业集团以各种各样的方式组合在一起。地域的分散，使母子公司相距甚远，沟通不便，在一些领域造成内部竞争；地区经济状况的差异，使公司发展状况不同。有时，企业集团的母公司的高层管理人员就是政府官员，没有经营企业的经验，而控股子公司的管理层却有数十年的企业运作经验。这时候，强势的子公司常常对母公司的管理持有“敌意”，觉得母公司在“瞎指挥”、“不了解市场”、“管理过死”等，而母公司则常常觉得子公司“不听指挥”、“不听话”、“各自为政”、“各有各的想法”、“缺乏大团队意识”。产生企业文化上的多元化。
企业集团中有离散型母子公司，它们的文化不统一而且凌乱。母公司对子公司的主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它。
多元型企业集团公司注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其它文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其它层面的文化管理方式则较少。
一元型企业集团的文化基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。
紧密型企业集团公司没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。
在文化的多元与统一失衡的问题上，企业集团可以建立“一体多元的企业文化生态体系”。其中，“一体多元”指企业集团的母公司与分公司、控股子公司始终是一个整体，时刻保持着“大团队”的意识，要树立企业集团共同的使命、愿景与核心价值观等核心价值理念，但是各成员企业在统一的核心价值理念之下，可以去给出个性化的解读，表现形式上有创新和多样性，也可以围绕核心价值理念去提炼更具个性化的附属价值理念；企业文化生态体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其它文化体系相适应，互为依赖，和谐共生。
